Resumen de Good Strategy Bad Strategy
Good Strategy Bad Strategy, de Richard Rumelt, autor de otro libro sobre estrategia empresarial, The Crux, explica por qué desarrollar y aplicar una estrategia es la tarea central de un líder, ya sea el director general de una empresa de la lista Fortune 100, un empresario, el pastor de una iglesia, el director de una escuela o un funcionario del gobierno.
Mientras leía el libro, no dejaba de subrayar pasajes y garabatear notas en los márgenes porque está lleno de buena información y técnicas útiles que son tan aplicables a mi trabajo diario como a la dirección de una empresa multinacional. Para ayudarme a utilizar los conceptos que aprendí, decidí publicar mis notas y puntos clave para poder consultarlos más adelante.
El núcleo de la estrategia
La estrategia consiste en diseñar una forma de afrontar un reto. Por lo tanto, una buena estrategia debe identificar el reto a superar y diseñar una forma de superarlo. Para ello, el núcleo de una buena estrategia contiene tres elementos: un diagnóstico, una política orientadora y una acción coherente.
El diagnóstico define el reto. ¿Qué le impide alcanzar sus objetivos? Un buen diagnóstico simplifica la complejidad, a menudo abrumadora, de la realidad, reduciéndola a una historia más sencilla al identificar ciertos aspectos de la situación como críticos. Un buen diagnóstico suele utilizar una metáfora, una analogía o un marco aceptado ya existente para hacerlo sencillo y comprensible, que luego sugiere un ámbito de actuación.
Una política orientadora es un enfoque global elegido para hacer frente o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico. Al igual que los guardarraíles de una autopista, la política orientadora dirige y limita la acción en determinadas direcciones sin definir exactamente lo que debe hacerse.
Un conjunto de acciones coherentes dicta cómo se llevará a cabo la política orientadora. Las acciones deben ser coherentes, lo que significa que el uso de los recursos, las políticas y las maniobras que se lleven a cabo deben estar coordinadas y apoyarse mutuamente (no luchar entre sí, ni ser independientes unas de otras).
Buena estrategia frente a mala estrategia
- La buena estrategia es simple y obvia.
- La buena estrategia identifica el reto clave que hay que superar. La mala estrategia no identifica la naturaleza del reto. Si no se sabe cuál es el problema, no se pueden evaluar las políticas alternativas de orientación o las acciones a tomar, y no se puede ajustar la estrategia a medida que se aprende más con el tiempo.
- Una buena estrategia incluye acciones para superar el reto. Las acciones no son detalles de “implementación”; son el punzón de la estrategia. La estrategia trata de cómo una organización va a avanzar. Una mala estrategia carece de acciones a realizar. La mala estrategia confunde los objetivos, la ambición, la visión, los valores y el esfuerzo con la estrategia (estas cosas son importantes, pero por sí solas no son estrategia).
- Una buena estrategia está diseñada para ser coherente: todas las acciones que emprende una organización deben reforzarse y apoyarse mutuamente. Los líderes deben hacerlo deliberadamente y coordinar las acciones entre los departamentos. Una mala estrategia es solo una lista de “prioridades” que no se apoyan entre sí, en el mejor de los casos, o que entran en conflicto activamente entre sí, se socavan mutuamente y luchan por los recursos, en el peor. Los ricos y los poderosos pueden salirse con la suya, pero eso es una mala estrategia.
- Una buena estrategia consiste en concentrar y coordinar los esfuerzos para lograr un resultado, lo que necesariamente significa decir “No” a algunos objetivos, iniciativas y personas. La mala estrategia es el resultado de un líder que no quiere o no puede decir “No”. La razón por la que la buena estrategia parece tan simple es porque requiere mucho esfuerzo para mantener la coherencia de su diseño diciendo “No” a la gente.
- La buena estrategia aprovecha las fuentes de poder para superar un obstáculo. Hace valer la fuerza relativa frente a la debilidad relativa (más adelante se habla de ello).
Cómo identificar una mala estrategia
- Carácter superficial: Una estrategia escrita en un galimatías que se disfraza de conceptos estratégicos es una mala estrategia clásica. Utiliza palabras abstrusas e infladas para crear la ilusión de un pensamiento de alto nivel.
- No afrontar el reto: Una estrategia que no define el reto a superar hace que sea imposible de evaluar, e imposible de mejorar.
- Confundir los objetivos con la estrategia: Muchas malas estrategias son solo declaraciones de deseo en lugar de planes para superar los obstáculos.
- Malos objetivos estratégicos: Un objetivo estratégico es un medio para superar un obstáculo. Los objetivos estratégicos son “malos” cuando no abordan cuestiones críticas o cuando son impracticables.
Conclusiones de Good Strategy Bad Strategy
Una de las cosas que me sorprendió al leer el libro es el gran solapamiento que existe entre el trabajo de estrategia y el trabajo de diseño: el diagnóstico del problema, la creación de múltiples soluciones potenciales (es decir, el doble diamante), el examen de las situaciones desde múltiples perspectivas, la ponderación de las ventajas y desventajas de las posibles soluciones, etc. El núcleo de la estrategia, como él lo define, es identificar y resolver problemas. ¿Te suena? Ese es el núcleo del diseño. Incluso afirma: “Un maestro de la estrategia es un diseñador”.
Rumelt continúa dando muchos ejemplos de estrategias ganadoras y ventajas a partir de la comprensión de las necesidades del cliente, los comportamientos, los puntos de dolor y la construcción para un segmento específico de clientes. En otras palabras, hacer un diseño centrado en el usuario. No hace referencia específica a ningún método de UX, pero me quedó claro que las herramientas del trabajo de UX se aplican también al trabajo de estrategia.
El solapamiento con el diseño no termina ahí. Tiene una sección sobre cómo el trabajo de estrategia se basa en la intuición y la subjetividad. No hay forma de demostrar que una estrategia es la “mejor” o la “correcta”. Una estrategia es un juicio sobre una situación y el mejor camino a seguir. Lo mismo puede decirse del diseño.
Los diseñadores eficaces tienen que vender su trabajo a la gente para que lo construya. Luego tienen que estar preparados para recibir críticas, comentarios, preguntas e ideas alternativas. Como no se puede “demostrar” que su trabajo es correcto, está abierto a los ataques de cualquiera y de todos. Si su trabajo se construye y se envía a los clientes, tienen que estar abiertos a que sea “incorrecto” (o al menos no perfecto), escuchar los comentarios de los clientes y seguir iterando si es necesario. Todas estas habilidades blandas son formas de abordar los problemas a los que se enfrentan los líderes al aplicar una estrategia.
En otras palabras, el trabajo de diseño es un trabajo de estrategia. Como dice Rumelt, “una buena estrategia es un diseño, y el diseño consiste en encajar varias piezas para que funcionen como un todo coherente”.
Si este resumen de Good Strategy Bad Strategy de Richard Rumelt le ha gustado, el resumen de otros libros como “El líder que no tenía cargo“, “La mente del líder” o “Los mejores libros sobre liderazgo empresarial“.
