Resumen de Pensar Rápido, Pensar Despacio
En su mega bestseller, Pensar rápido, pensar despacio, Daniel Kahneman, autor del también famoso y más nuevo “Ruido“, psicólogo de fama mundial y premio Nobel de Economía, nos lleva a un recorrido innovador por la mente y explica los dos sistemas que rigen nuestra forma de pensar. El sistema 1 es rápido, intuitivo y emocional; el sistema 2 es más lento, deliberativo y lógico. El impacto del exceso de confianza en las estrategias empresariales, las dificultades para predecir lo que nos hará felices en el futuro, el profundo efecto de los sesgos cognitivos en todo, desde el juego en la bolsa hasta la planificación de nuestras próximas vacaciones, todo ello sólo puede entenderse conociendo cómo los dos sistemas dan forma a nuestros juicios y decisiones.
Involucrando al lector en una animada conversación sobre cómo pensamos, Kahneman revela dónde podemos y dónde no podemos confiar en nuestras intuiciones y cómo podemos aprovechar los beneficios del pensamiento lento. Ofrece ideas prácticas y esclarecedoras sobre cómo se toman las decisiones tanto en los negocios como en la vida personal, y cómo podemos utilizar diferentes técnicas para protegernos de los fallos mentales que a menudo nos meten en problemas.
Una de las ideas centrales de este libro es que los seres humanos tienen dos procesos primarios para pensar, el Sistema 1 y el Sistema 2.
El Sistema 1 funciona automáticamente con poco esfuerzo o sensación de control voluntario. El Sistema 2 se encarga del autocontrol y se define típicamente por operaciones que requieren atención y se interrumpen cuando la atención se aleja.
La función principal del Sistema 1 es mantener y actualizar un modelo de su mundo personal, que representa lo que es normal en él. La mayor parte del tiempo, el Sistema 1 procesa el mundo, generando sugerencias para el Sistema 2 en forma de impresiones e intuiciones. El Sistema 2 adopta las sugerencias del Sistema 1, convirtiendo estas impresiones e intuiciones en creencias, impulsos y, en última instancia, acciones voluntarias.
La mayor parte de lo que pensamos y hacemos se origina en el Sistema 1. Sin embargo, el Sistema 2 puede activarse si se detecta un acontecimiento que requiere el procesamiento más detallado y específico disponible en el Sistema 2. El Sistema 2 toma el relevo cuando las cosas se ponen difíciles, y normalmente tiene la última palabra.
El Sistema 1 tiene sesgos, errores sistemáticos que es normal que cometa en determinadas circunstancias. Para manejar estas deficiencias, debemos aprender a reconocer las situaciones en las que es probable que se produzcan estos errores y tratar de evitar errores significativos en situaciones en las que hay mucho en juego. Aunque es más fácil reconocer los errores en el comportamiento de los demás que en el nuestro, este libro expone algunas de las falacias más comunes y las formas de reconocerlas.
Uno de los principales ejemplos de nuestros erróneos esfuerzos por aplicar una explicación causal a los sucesos aleatorios son los efectos de regresión. La idea es que, dado un muestreo aleatorio de sucesos, los valores atípicos serán raros y la mayoría de los sucesos estarán cerca de la media de la muestra.
Cuando observamos un suceso extremo seguido de otro más esperado, tendemos a aplicarle una explicación causal en lugar de reconocer que esta secuencia es más bien una consecuencia matemática debida al papel de la suerte.
Tendemos a ignorar el papel de la suerte en los resultados exitosos. El éxito es una combinación de talento y suerte. El autor afirma que el gran éxito es una combinación de un poco más de talento pero de mucha suerte. Tendemos a centrarnos en el papel causal de la habilidad y el talento y a descuidar el papel de la suerte. Esto da lugar a una ilusión de control.
Esta tendencia natural a ignorar el papel de la suerte en el resultado de los acontecimientos da lugar a una ilusión de comprensión. Construimos y creemos narrativas coherentes sobre el pasado, centrándonos en lo que sabemos e ignorando lo que no sabemos. Esto nos hace confiar demasiado en nuestras creencias y nos impide reconocer las limitaciones de nuestra capacidad para estimar el futuro.
Un marco para mejorar la toma de decisiones aprovecha el principio matemático conocido como teorema de Bayes
El teorema de Bayes especifica cómo las personas deben cambiar de opinión a la luz de nuevas pruebas.
El primer concepto es anclar su juicio sobre la probabilidad de un resultado en una tasa base plausible. A continuación, se toman las nuevas pruebas y se ajusta la probabilidad del resultado a partir de la tasa base dada la evidencia. La clave aquí es la importancia de las tasas base incluso en presencia de pruebas sobre el caso concreto.
Nuestras impresiones intuitivas basadas en las pruebas suelen ser exageradas. Dado que hay más suerte en los resultados de las muestras pequeñas, hay que retroceder la predicción más hacia la media de lo que se haría en caso contrario.
Esto también puede aplicarse a la planificación. A menudo somos víctimas de la falacia de la planificación, en la que nuestras estimaciones se acercan más a un escenario óptimo que a una evaluación realista. La idea es crear una predicción de referencia que sirva de ancla para futuros ajustes. Esta predicción de referencia debe hacerse consultando las estadísticas de proyectos similares en el pasado. Esta “visión externa” desplaza la atención de los detalles de la situación actual a las estadísticas de resultados en situaciones similares.
Aunque la falacia de la planificación pretende contrarrestar el optimismo exagerado, también debemos contrarrestar la precaución exagerada como resultado de la aversión a las pérdidas. Para ello, debemos construir políticas de riesgo que puedan aplicarse de forma rutinaria siempre que surja un problema relevante. Esto nos evita construir una nueva preferencia cada vez. Podemos reducir el dolor de la pérdida ocasional pensando que la política de riesgo que hicimos, suponiendo que sea correcta, dará resultados positivos a largo plazo.
El autor menciona esto específicamente en el contexto de la inversión, y me recordó el uso de los principios que Ray Dalio y su equipo utilizaron para definir sus estrategias de inversión. Aplicaron el concepto para abarcar una amplia variedad de decisiones en su empresa. Para contrarrestar el sesgo retrospectivo, deberíamos evaluar la calidad de una decisión en función del proceso que se utilizó, no de si el resultado fue bueno o malo. Al definir e iterar el proceso de toma de decisiones, podemos mejorar nuestras posibilidades de tomar la decisión correcta a lo largo del tiempo y estar mejor posicionados para manejar las pérdidas que se producirán al tomar decisiones en la incertidumbre.
La poca racionalidad de las personas
Kahneman, en Pensar rápido, pensar despacio, también identifica algunas deficiencias en los supuestos centrales de los conceptos económicos básicos. En concreto, la suposición de que las personas son racionales y no toman decisiones tontas es un papel central en la teoría económica básica.
Como ya se ha dicho, la gente suele guiarse por las emociones de la ganancia o la pérdida percibida asociada a una decisión. Suponemos que la gente quiere lo que va a disfrutar y disfruta de lo que elige. Sin embargo, según los resultados de varios experimentos, afirmaciones lógicamente equivalentes evocan reacciones diferentes en distintas personas. El libro cuestiona la idea de que las personas tienen preferencias consistentes y saben cómo maximizarlas.
A continuación, Daniel Kahneman nos lleva a un recorrido innovador por la mente y explica los dos sistemas que rigen nuestra forma de pensar. El autor analiza el papel del gobierno basándose en la validez de esta suposición de que los seres humanos son tomadores de decisiones racionales. Esto constituye la base de la política libertaria, según la cual el gobierno no debe interferir en el derecho del individuo a elegir, a menos que la elección perjudique a otros.
Para otros, esta libertad tiene un coste. Las personas toman inevitablemente malas decisiones y la sociedad se siente obligada a ayudarlas. Además, las personas pueden necesitar protección frente a otros que explotan deliberadamente sus debilidades. Esto lleva a la idea del paternalismo libertario, en el que se permite al gobierno incentivar a las personas para que tomen decisiones que sirvan a sus propios intereses a largo plazo.
Conclusiones de Pensar rápido, pensar despacio
El libro de Kahneman es un importante resumen para el lector general de los avances de la psicología del comportamiento en los últimos 40 años. La principal crítica podría ser que divide el cerebro, y aplica una interpretación precisa a cuestiones como el problema de Linda que la gente normal en la vida cotidiana no haría. De hecho, las personas utilizan sus conocimientos contextuales y culturales para formarse ideas que van más allá de los hechos obvios del caso.
Esta sería la explicación más sencilla y comprensiva del problema de Linda o de Menos es más. De hecho, analizar las declaraciones con demasiada precisión se considera a menudo un paso en falso o un indicio de falta de habilidades sociales.
Kahneman muestra al animal racional favorecido por Platón, Aristóteles y la Ilustración, bajo una luz diferente: un producto de nuestro entorno evolutivo y en muchos aspectos mal equipado para tratar con un mundo racional, basado en la ciencia y la lógica. Peor aún, corremos el riesgo constante de repetir los mismos errores y prejuicios cognitivos, somos fácilmente manipulables y estamos desgarrados por creencias y miedos irracionales.
Si Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman, le ha gustado, otros libros relacionados, como “Hábitos Atómicos”, “Principios“, “Antifrágil” o Los mejores libros sobre desarrollo personal, le encantarán
